Tendances : ce que les leaders des télécommunications et des CSP doivent prendre en compte pour 2022

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Les deux dernières décennies ont vu une vague d’activité de consolidation du marché menée par les organisations de télécommunications dans leur quête d’un destin manifeste. La thèse consistant à dominer le contenu, les canaux de distribution, les plateformes technologiques et le réseau client était logique à l’ère non numérique (voir la figure 1). Au fur et à mesure que ces organisations se sont précipitées pour ajouter du contenu et des plates-formes technologiques à leurs portefeuilles, elles ont commencé à réaliser à quel point il était difficile de gérer une entreprise de contenu. De plus, les synergies post-fusion n’ont souvent pas réalisé leur potentiel car la plupart des organisations ne pouvaient pas rationaliser la façon de gérer les entreprises avec des modèles commerciaux et de monétisation différents.

Figure 1. Les quatre forces motrices de la convergence des télécommunications, des médias, du divertissement et de la technologie

Quatre forces au service de la convergence des télécommunications

La source: R Wang et Insider Associates, LLC

Par conséquent, l’ère post 5G a vu les opérateurs télécoms et CSP doubler ce qu’ils connaissent le mieux : l’infrastructure, les canaux de distribution et les plates-formes technologiques utilisées pour alimenter la révolution 5G. Pourquoi? Des géants du numérique bien capitalisés dans l’espace de streaming tels que Netflix et Amazon ont créé une guerre pour le contenu dépensant des dizaines de milliards chaque année pour le contenu. Malheureusement, les opérateurs de télécommunications ne sont pas équipés financièrement pour ce type de guerre pour la création de contenu haut de gamme. D’où la cession de contenus par des leaders comme AT&T et Verizon tandis que les géants du numérique continuent de faire des acquisitions pour les bibliothèques de contenus.

L’ère de l’intégration verticale est ainsi révolue. La plupart des opérateurs télécoms et CSP ont quitté le secteur du contenu pour se concentrer sur les réseaux de distribution. Les rares qui restent verticalement intégrés ont adopté une posture de géant du numérique et choisiront d’identifier des investisseurs de long terme alignés sur cette vision.

Alors que les opérateurs de télécommunications et les fournisseurs de services de communication doublent leurs infrastructures, l’attention renouvelée a conduit à des tendances qui s’alignent sur la hiérarchie des besoins de l’entreprise. Ce modèle permet aux dirigeants de hiérarchiser la stratégie commerciale (voir Figure 2). Comme beaucoup le savent, la hiérarchie des besoins de Maslow a fourni un cadre pour évaluer les besoins et les désirs au niveau individuel. Alors que la recherche de Maslow a expliqué ce qui motiverait et motiverait les individus, l’application du modèle aux organisations fournit un cadre puissant pour la hiérarchisation des affaires. Pourquoi? Les cadres de niveau C de nouvelle génération d’aujourd’hui sont confrontés à un assaut de priorités commerciales qui doivent répondre aux besoins de base de l’organisation, de la conformité réglementaire aux besoins de niveau supérieur qui incluent la gestion de la marque. La hiérarchie des besoins de l’entreprise utilise un cadre analogue à celui de Maslow. En utilisant le cadre, les priorités commerciales et les projets connexes peuvent être alignés sur les cinq niveaux qui incluent :

  • Marque. La marque décrit une promesse aux parties prenantes. La marque est plus que la collection de produits ou de services offerts par l’entreprise. La marque englobe une valeur émotionnelle, une aspiration et le visage public d’une stratégie commerciale. La marque peut être considérée comme une personne, un produit, une organisation et un symbole pour l’entreprise.
  • Différenciation stratégique. Les organisations recherchent une différenciation stratégique pour atteindre la réputation souhaitée, créer un avantage concurrentiel défendable et influencer les comportements préférentiels dans la chaîne de valeur. Les outils comprennent la stratégie de positionnement, le design thinking et les programmes d’innovation.
  • Hausse des revenus. La croissance des revenus reflète les initiatives utilisées pour attirer de nouveaux clients, des revenus et des parts de marché pour l’organisation. La croissance des revenus est également connue sous le nom de priorités absolues.
  • Efficacité opérationnelle Les priorités d’efficacité opérationnelle se concentrent sur la réduction des coûts, l’amélioration des performances existantes et l’optimisation des paysages existants. L’efficacité opérationnelle est également connue sous le nom de priorités de résultat.
  • Conformité réglementaire. La conformité réglementaire est un besoin fondamental. Les organisations doivent se conformer aux exigences légales. De plus, les organisations peuvent vouloir éviter les poursuites judiciaires, causer des blessures ou ne pas respecter un engagement.

Figure 2. Hiérarchie des besoins de l’entreprise de Constellation

La hiérarchie des besoins de l'entreprise

La source: Constellation Research, Inc.

Le retour à l’investissement et au déploiement de la 5G a amené la plupart des organisations à se concentrer sur le réinvestissement dans le réseau de distribution et les plateformes technologiques. Constellation estime que ce marché dépassera les 100 milliards de dollars de revenus d’ici 2030. Les conversations avec plus de 121 dirigeants de télécommunications et de CSP mettent en évidence les tendances suivantes pour 2022 :

Conformité réglementaire

  • Augmentation de la complexité et du volume des réglementations. Une vague de réglementations mondiales continue de défier les fournisseurs. Les dirigeants constatent une poussée massive vers les solutions logicielles, l’analyse, l’automatisation et l’IA pour assurer la conformité. Une plus grande concentration sur l’automatisation offrira une efficacité 10 fois supérieure aux premiers utilisateurs.
  • Réduction proactive des risques. Les organisations cherchent à prévenir les risques inutiles, à réduire les erreurs de saisie de données et à identifier et hiérarchiser de manière proactive les risques potentiels. La gestion des risques passe de réactive à proactive. Les stratégies logicielles et numériques fournissent l’échelle requise pour atténuer les risques.
  • Sensibilisation accrue aux menaces de cybersécurité. Alors que les surfaces d’attaque augmentent et se multiplient, les dirigeants doivent adopter des approches intelligentes pour évaluer et traiter les menaces. La sauvegarde complète et la reprise après sinistre ainsi que les nouvelles techniques de sécurité garantissent la protection de l’infrastructure critique. Le passage au cloud déchargera certains problèmes sur les fournisseurs de cloud.

Efficacité opérationnelle

  • Des investissements plus importants dans la gestion prédictive des actifs. Dans la recherche d’une plus grande efficacité opérationnelle, une poussée pour la gestion prédictive des actifs permet l’utilisation optimisée d’investissements en capital très coûteux. Les dirigeants doivent passer de la transpiration des actifs à l’amélioration de la capacité d’exécution. L’IA jouera un rôle plus important dans l’amélioration du déploiement du capital.
  • Convergence de la gestion de la performance des actifs (APM) et de la gestion des services sur le terrain (FSM). Les organisations doivent combiner leurs systèmes APM avec leur service sur le terrain pour obtenir des gains exponentiels et améliorer l’efficacité. Lier APM avec FSM permet une meilleure détection en amont et en aval ainsi qu’une plus grande visibilité sur le cycle de vie d’un actif.

Hausse des revenus

  • Livraison de modèles d’abonnement. Les clients attendent des fournisseurs qu’ils proposent de nouveaux modèles d’abonnement. Ils s’attendent à se retirer des chaînes de la propriété et à évoluer vers la liberté et la flexibilité avec l’utilisation. La granularité des services, la qualité de service (QoS) et la facilité d’achat stimulent la stratégie d’abonnement.
  • Focus sur le chiffre d’affaires après-vente. Le passage des revenus basés sur l’équipement aux revenus basés sur les services est arrivé. Les revenus d’installation, d’assistance et de garantie sont désormais alignés sur les ventes d’équipements et les services basés sur l’expérience. Les organisations doivent identifier, créer et proposer de nouvelles offres dans des cycles de vie de plus en plus courts.

Différenciation stratégique

  • Utiliser l’IOT pour améliorer les expériences. Le monde connecté via l’Internet des objets (IOT) offre plus d’opportunités d’utiliser les données pour offrir des expériences améliorées. En fournissant une pertinence contextuelle, les opérateurs de télécommunications et les CSP peuvent comprendre les modèles d’utilisation existants, anticiper les besoins futurs et améliorer chaque interaction.
  • Concrétiser la transformation numérique. Chaque organisation doit aller au-delà des canaux numériques pour proposer de nouveaux modèles commerciaux et modèles de monétisation. Cela nécessite de repenser les écosystèmes de partenaires et d’investir dans les startups adjacentes. Les organisations doivent également soutenir le changement culturel requis en répondant aux besoins de compétences dynamiques et d’environnements d’apprentissage continu.

Marque

  • Alignement avec les ESG. Les militants continuent de faire honte aux entreprises qui n’ont pas pris position sur les exigences environnementales, sociales et de gouvernance. Les dirigeants doivent déterminer leurs positions sur chacun de ces objectifs.
  • Marque axée sur le but. À mesure que les dirigeants alignent leur marque sur des actions authentiques, la narration transmédia pour soutenir des actions authentiques prend de l’importance. Chaque marque est désormais une entreprise média et chaque marque est responsable de sa communauté. Les grandes marques activeront les mouvements.

Comme pour le cadre de motivation de Maslow, l’adaptation commerciale fournit un cadre pour tous les cadres de niveau C pour :

  1. Aligner les projets et les priorités en utilisant les cinq catégories du cadre
  2. Ressources budgétaires, financement et investissements dans un modèle de gestion de portefeuille par type de besoin commercial
  3. Élaborer une stratégie et un portefeuille en fonction des modèles commerciaux et des besoins commerciaux
  4. Développer une méthodologie à inclure dans la stratégie globale de l’entreprise
  5. Évaluer régulièrement les opportunités d’amélioration

Mon livre, « Tout le monde veut gouverner le monde », commence ici avec les DDDN et se termine par la victoire à l’ère du nouveau monopole. Disponible pour Pré-commander à présent

Êtes-vous une entreprise de télécommunications, de médias, de divertissement ou de technologie qui constate cette convergence ? Êtes-vous prêt pour les grandes tendances de 2022 ? C’est le moment de se préparer !

Ajoutez vos commentaires au blog ou contactez-moi par e-mail : R (at) ConstellationR (dot) com ou R (at) SoftwareInsider (dot) org. Veuillez nous faire savoir si vous avez besoin d’aide dans vos efforts de transformation de l’IA et de l’entreprise numérique. Voici comment nous pouvons vous aider :

  • Développer votre stratégie digitale d’entreprise
  • Se connecter avec d’autres pionniers
  • Partage des bonnes pratiques
  • La sélection des fournisseurs
  • Sélection du partenaire de mise en œuvre
  • Assurer la négociation des contrats et le support des licences logicielles
  • Démystifier les licences logicielles

Les réimpressions peuvent être achetées via Constellation Research, Inc. Pour demander des réimpressions officielles au format PDF, veuillez contacter Ventes.

Bien que nous travaillions en étroite collaboration avec de nombreux grands fournisseurs de logiciels, nous souhaitons que vous nous fassiez confiance. Pour la politique de divulgation complète, restez à l’écoute pour la liste complète des clients sur le Site Web de la recherche sur la constellation. * Non responsable des erreurs ou omissions factuelles. Cependant, heureux de corriger toute erreur lors de la réception de l’e-mail.

Constellation Research recommande aux lecteurs de consulter un professionnel des actions pour leurs conseils d’investissement. Les investisseurs doivent comprendre les conflits d’intérêts potentiels auxquels les analystes pourraient être confrontés. Constellation ne souscrit ni ne détient les titres des sociétés couvertes par les analystes. Les analystes eux-mêmes détiennent parfois des actions dans les entreprises qu’ils couvrent, directement ou indirectement, par exemple par le biais de pools d’achat d’actions des employés auxquels eux-mêmes et leurs collègues participent. En règle générale, les investisseurs ne doivent pas se fier uniquement à la recommandation d’un analyste lorsqu’ils décident d’acheter, de conserver ou de vendre une action. Au lieu de cela, ils devraient également faire leurs propres recherches – comme lire le prospectus pour les nouvelles sociétés ou pour les sociétés ouvertes, les rapports trimestriels et annuels déposés auprès de la SEC – pour confirmer si un investissement particulier est approprié pour eux à la lumière de leur situation financière individuelle. .

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