Comment les DSI peuvent définir la livraison de logiciels à travers le prisme du client

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Répétez suffisamment n’importe quel mot ou phrase, et il peut perdre tout son sens. Pendant de nombreuses années, le terme « transformation numérique » a semblé de plus en plus creux ; simple façade pour toute initiative commerciale impliquant la numérisation d’opérations existantes. Puis la pandémie a frappé. Soudain, nous avons eu une définition évidente axée sur les domaines de besoin urgent, tels que le travail et l’apprentissage à distance, le commerce numérique, l’automatisation des processus robotiques, les chatbots et la cybersécurité. Pour les organisations qui ont agi avec urgence, la transformation numérique a un sens et un objectif nouveaux pour aller de l’avant.

Le passage du jour au lendemain au travail et à la vie avant tout numérique a forcé des années d’accélération numérique en quelques mois, signalant la mort de la transformation pluriannuelle. Enfin, après de nombreuses difficultés et même des tentatives infructueuses au cours de la dernière décennie, les organisations ont surmonté la politique, la bureaucratie et la peur, pour suivre une voie claire et rivaliser dans un nouveau monde. Toute l’organisation s’est réunie et s’est orientée autour d’un objectif clair : soutenir les clients et les employés, alors que tout changeait et continuait d’évoluer dans de nouvelles directions. Ils n’avaient pas le choix s’ils voulaient lutter pour leur survie contre le darwinisme numérique. « S’adapter ou mourir » était désormais le cri de ralliement des dirigeants d’entreprise et de l’informatique !

La pandémie a fait plus que perturber le fonctionnement des entreprises. Si vous retournez l’objectif, les clients ont également dû changer complètement la façon dont ils achètent, pour presque tout. Le numérique était désormais au premier plan de l’ensemble du parcours client, y compris la découverte, la validation, les achats, le service et l’assistance.

Les normes d’hier ne s’appliquaient plus. Avec le numérique, de nouveaux comportements, plus d’options et une exposition à des expériences numériques meilleures et plus intuitives sont apparus. Les clients se sont retrouvés à expérimenter des options car leurs besoins se sont rapidement adaptés à l’intensification du monde numérique. Et leurs expériences étaient désormais la nouvelle norme d’interaction, quelle que soit l’industrie. Recherche McKinsey a constaté que 75 % des clients accordent la priorité aux canaux numériques pendant la pandémie et continueront probablement à les utiliser à la réouverture du monde. Plus urgent, McKinsey a également découvert que 75 % des consommateurs américains ont déjà essayé différents magasins, sites Web ou marques pendant la crise du COVID-19. Et, 60% de ces consommateurs s’attendent à intégrer les nouvelles marques et magasins dans leur vie post-COVID-19. En d’autres termes, le darwinisme numérique est un danger ou une opportunité de croissance clair et présent. La fidélité de vos clients, et celle de vos concurrents, est à gagner.

Organisez-vous pour un nouvel ordre mondial et commencez avec votre client

Même avant la pandémie, le statu quo ne fonctionnait pas. Il est estime que d’ici 2027, 50 % des sociétés du S&P 500 seront remplacées. Dans le Nouvelle économie — où les conditions du marché restent encore floues et indéfinies — il est impératif que les chefs d’entreprise et le service informatique continuent de collaborer de manière hyper ciblée. La capacité à améliorer l’agilité de l’entreprise et le délai de rentabilisation repose sur cet alignement interfonctionnel.

Il n’y a peut-être pas de playbook, mais il y a quelques pages à développer pour aller de l’avant. Nous pouvons nous appuyer sur les réalisations héroïques de 2020-2021. Vos réussites et vos échecs de l’année écoulée peuvent vous aider à orienter vos prochaines étapes tant que votre entreprise et la direction informatique restent solidaires. Les signes sont bons, avec les deux tiers des DSI croient en leur relation avec les PDG s’est renforcé au cours de l’année écoulée.

Un bon point de départ est l’endroit où se situent vos problèmes les plus urgents du point de vue du client. Si vous ne savez pas comment votre portefeuille de produits prend en charge et fidélise les clients, vous devez évaluer rapidement ses performances. Introduisez des mécanismes de mesure qui se concentrent sur les flux de valeur de vos produits pilotés par logiciel.

Vous devez définir comment le travail de livraison de logiciels crée et protège de la valeur aux yeux de vos clients à travers des fonctionnalités (valeur commerciale), des défauts (qualité), des risques (vulnérabilités de sécurité) et des dettes (obstacles à une livraison future). Surtout, déterminez comment vous pouvez accélérer le flux de ce travail de bout en bout pour obtenir des résultats clairs centrés sur le client, mieux et plus tôt.

Mesure à partir du POV client

Connu sous le nom de gestion des flux de valeur (VSM) basée sur les données, mesurer et améliorer ce flux de bout en bout fournit au leadership les boucles de rétroaction rapides nécessaires pour innover plus rapidement. La vitesse de vos boucles de rétroaction est la ligne de démarcation : c’est ce qu’Amazon et d’autres mastodontes natifs du numérique exploitent pour apprendre, itérer, pivoter et livrer à des vitesses aussi dévastatrices.

En utilisant des paradigmes de gestion VSM comme le Flow Framework®, les organisations informatiques peuvent rendre le travail logiciel immatériel visible et mesurable dans un contexte commercial. En utilisant des mesures convenues basées sur les résultats et axées sur les résultats de l’entreprise, le service informatique peut mieux collaborer avec la direction de l’entreprise pour éliminer les goulots d’étranglement qui ralentissent leurs équipes de livraison de logiciels. Ces informations sur les flux peuvent aider les dirigeants à apprendre et à s’adapter plus rapidement pour raccourcir les délais de mise sur le marché, augmenter le débit, améliorer la qualité des produits et atteindre plus rapidement d’autres résultats commerciaux identifiés. Ces mesures peuvent également nous aider à trouver et à suivre nos indicateurs avancés.

Vous ne pouvez pas attendre que les indicateurs commerciaux traditionnels mesurent les performances ou les progrès de votre marché. Vous avez besoin de nouvelles façons de mesurer la façon dont les actifs numériques offrent de la valeur client. Vous devez aligner vos mesures sur des indicateurs avancés (effort client, taux de rétention, utilisation du produit, scores NPS) qui montrent clairement si vous êtes sur la bonne voie avec votre parcours d’amélioration continue pour optimiser l’expérience client. Ils peuvent également vous aider à investir dans vos modèles opérationnels et commerciaux au fur et à mesure.

Écoutez vos responsables informatiques

Les responsables informatiques et leurs équipes sont parfaitement positionnés pour vous aider à identifier ces indicateurs avancés. Contusionnés et battus, mais fiers de garder le bateau à flot pendant la pandémie, ils ont plus que mérité le droit de faire entendre leur voix.

Si vous êtes un chef d’entreprise, écoutez-les. Si vous êtes un leader informatique, c’est le moment de partager votre vision. Les responsables informatiques et commerciaux peuvent tirer les leçons de l’année écoulée pour s’éloigner de la perception selon laquelle la transformation numérique est « juste une question de numérique ». Les deux groupes peuvent reconnaître qu’il s’agit de modernisation et d’innovation du modèle commercial. Les entreprises doivent s’attaquer à de nouveaux marchés. besoins, ainsi que les besoins actuels non satisfaits.

Ne vous contentez pas de regarder à l’intérieur ou sur les concurrents. Regardez les pionniers indépendamment de l’industrie. Par exemple, nous pouvons en apprendre beaucoup sur l’innovation opérationnelle et de modèle d’affaires des startups. Ils reconnaissent que l’utilisation de l’informatique pour se transformer implique une croissance radicale extraordinaire.

L’adage de fail fast, fail sonne toujours vrai. Les conditions sont tout simplement trop incertaines en ce moment pour se fier à des plans annuels méticuleusement élaborés et basés sur la certitude. Vous devez continuer à bouger et à expérimenter. Une fois que vous avez trouvé ce qui fonctionne, quels produits offrent une valeur client à l’heure actuelle, vous pouvez doubler vos efforts pour améliorer l’efficacité et la vitesse de ces flux de valeur de produits grâce à vos boucles de rétroaction ultra-rapides.

Reverse engineering de l’expérience client

Alors que les ventes globales ont baissé depuis la pandémie en raison de la réduction de la fréquentation des magasins, les ventes numériques ont augmenté de manière exponentielle pour jeter les bases d’une durabilité à long terme. Nike, par exemple, a connu une augmentation de 82 % sur l’ensemble des canaux numériques, une tendance qui, selon le PDG de l’entreprise de sport, John Donahoe, a démontré que l’entreprise maintenait un « lien fort avec les consommateurs ».

« Une connexion forte » est une expression puissante pour guider notre réflexion. Comment pouvons-nous continuer à nous connecter avec les gens de manière significative ? L’impact psychologique de la pandémie sur la façon dont nous vivons, travaillons et planifions nos vies ne peut être sous-estimé. En moyenne, il faut 66 jours pour que de nouveaux comportements deviennent une seconde nature. La façon dont les gens se sont adaptés à leur nouvelle existence dans l’environnement éloigné est un indicateur avancé de qui ils sont aujourd’hui et de la façon dont cela façonne leur futur. Nous devons examiner notre portefeuille de produits à travers cette lentille.

Commencez par la simple question « Qui sont les gens, les Humains, derrière l’écran ? et rétro-concevoir le parcours client à partir de là. Ce processus nous aide à réfléchir à tous les points de contact clés – des ventes et du marketing au développement de produits et au support client – qui créent une bonne (ou pire, une mauvaise) expérience mémorable. La mesure correcte pour fournir un retour rapide à chaque étape de ce processus est essentielle pour repérer les bosses sur la route numérique qui créent un souvenir désagréable, détournant le client de la marque (très probablement pour de bon).

Mesurer l’ensemble de l’expérience client, du « quoi » au « comment« 

Qu’il s’agisse d’une application ou d’un site de commerce électronique (le « quoi » qui produit de la valeur) ou de la plate-forme de développement réelle qui crée ces points de contact client (le « comment » pour créer et protéger la valeur commerciale), vous avez besoin d’un moyen de recueillir les commentaires de clients internes et externes.

Comme le souligne Adrian Cockroft, ancien d’Amazon Web Services, la mesure la plus critique est le temps qu’il faut pour qu’une idée innovante atteigne un client (défini comme Flow Time dans le Flow Framework). Vous pouvez réduire votre temps d’écoulement en appliquer la théorie des contraintes aux boucles de rétroaction de vos flux de valeur de produits les plus importants. Savez-vous ce qui vous empêche de soutenir les clients aujourd’hui ? Savez-vous où se trouvent les goulots d’étranglement dans vos boucles de rétroaction ?

Sinon, il est maintenant temps d’appliquer les mesures en temps réel qui fournissent ces réponses. Ces indicateurs de performance client peuvent vous aider à mieux comprendre qui sont vos clients vraiment sont aujourd’hui, ce qu’ils vraiment besoin, et comment vous pouvez mieux vous connecter avec eux sur une base évolutive.

Ce n’est pas toujours une nouvelle application ou fonctionnalité brillante qui peut sauver la journée. Il s’agit peut-être de réduire la dette technique afin que votre entreprise puisse accueillir de nouvelles fonctionnalités. Ou peut-être est-ce quelque chose d’entièrement différent que vous ignorez, un problème de client qui signifie qu’il expérimente ailleurs. L’essentiel est d’avoir les moyens de trouver et de résoudre ces problèmes, de capitaliser sur ces opportunités.

Le darwinisme numérique est désormais une constante. Pour survivre et prospérer, la transformation numérique est désormais infinie et la réponse adaptative est reine. Le changement va se produire, soit pour vous, soit à cause de vous. Il est maintenant temps de créer, de renforcer ou de développer la collaboration interfonctionnelle qui est courante dans les organisations les plus performantes au monde afin que vous puissiez vous concentrer sur l’agilité, la vitesse, le délai de rentabilisation et, surtout, assurer la fidélité de vos les clients.

Vous pouvez en savoir plus sur ce sujet dans une conversation plus approfondie entre le Dr Mik Kersten et moi sur son podcast, « du projet au produit ».

Cet article est co-écrit avec le Dr Mik Kersten, PDG et fondateur de Tasktop et auteur à succès de Du projet au produit : comment survivre et prospérer à l’ère de la perturbation numérique avec le cadre de flux. Le Dr Kersten a commencé sa carrière en tant que chercheur scientifique chez Xerox PARC où il a construit le premier environnement de développement orienté aspect. Il a ensuite été le pionnier de l’intégration d’environnements de développement avec des outils Agile et DevOps tout en travaillant sur son doctorat en informatique à l’Université de la Colombie-Britannique. Fondateur Table des tâches à partir de cette recherche, le Dr Kersten a écrit plus d’un million de lignes de code open source qui sont encore utilisées aujourd’hui et a mis sur le marché sept produits open source et commerciaux à succès.

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